从年盈利10亿到亏损4亿 美特斯邦威怎么了?

来源:未知编辑:lyj录入:2016-07-15

   从年盈利10亿到亏损4亿 美特斯邦威怎么了?

 

  2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损:归属母公司股东的净利润为-9476万元,同比下跌152.9%。4年时间内,美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损?一个库存的死结,它怎么就打不开?

  距离4月30日美特斯邦威(Metersbonwe,以下简称“美邦”)推出“有范”App,已经快2个季度。这个在美邦20周年庆典上闪亮登场的应用,似乎只用了一个数据,就足以让美邦尴尬。

  从这款APP目前展示的数据上看,阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件,但其浏览数已经超过了90000次。相反,美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件,浏览数却仅有70000次。

  主客移位的尴尬,或许是美邦在打出自己互联网+模式之初,没想到的。但在它投医O2O的这几年,美好的梦想化作泡影的尴尬,还有很多。

  连续亏损为哪般?

  试水O2O,其实已经成为了美邦必须吃的一剂苦药。

  1995年,当30岁的周成建在温州创立美邦之时,他并没有想到自己的“轻资产模式”最终能够开创出一个庞大的服装王国来。按照他在成功后接受《南方周末》的采访时说的,属于选择自主设计、生产外包时“误打误撞”,只是因为他一次到广东服装市场做调研,看到不少做外贸代工的服装加工企业,设备精良,工人技术熟悉,但机器闲置率却很高,所以萌生出来的想法。

  到2001年时,美邦的销售收入已达到8亿元,是创业初期的80倍。之后一路高歌猛进,到了2011年5月,雄心高涨的周成建甚至在股东大会上喊出上半年将实现600%的净利润增长。

  这个从浙江青田做裁缝起家的中国服装业首富彼时并没察觉到,滑铁卢已经近在眼前。

  据财报显示,2015年第一季度美邦服饰营业收入17.53亿元,较上年同期的18.41亿元下降4.75%。此外,2014年美邦服饰实现营业收入66.20亿元,较2013年的78.89亿元,下降16.08%。而2013年较2012年的95.09亿元,下降17.03%,并且2011年美邦营业收入高达99.45亿元。与此同时,2014年营业利润1.78亿元,较2013年下降65%;2013年营业利润5.1亿元,较2012年下降42%。2014年营业收入较2011年下滑33.4%。

  “连续三年亏损”成为了美邦头顶上的紧箍咒。这其实和美邦自身的内外伤有密不可分的关系。

  画虎不成反“满仓”

  美邦也是有偶像的,作为中国的快时尚品牌,它的偶像是Zara,快时尚的创造者。快时尚的精髓就是“快”,ZARA的快,甚至可以做到设计、生产、交付在15天内完成。美邦在学习之前,速度大约是70天。

  但美邦却没有在学习中快起来,反而在学习Zara过程中,把自己给“装满”了。与Zara清一色的直营店的不同,美邦是长期采取加盟店模式。零售专家戴春华就曾指出,美邦在加盟代理体系下,根本无法去学Zara的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中,实际上形成了自下而上的组货制。这种模式一个最大的特点,就是加盟商因为承担风险,更希望获得爆款,而爆款的就注定是数量极多的街服,缺少个化元素。

  而Zara恰恰相反,它开发完产品,直营店必须无条件销售,这就是供应链上的本质区别。这种模式,使得200人的设计师团队,能够让所有Zara的顾客穿上低价的设计师款,而且选择极多,限量供应。《哈佛商业评论》就很精要的指出:在ZARA你总是能够找到新品,并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了!但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧,人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。

  于是乎,ZARA可以在潮流出现后的15天内,完成从设计到出货的整个过程,因此货品在上市时,产品的款式及颜色都能紧扣住当季流行。而美邦完成整个供应链需要2-3个月,潮流风向早已转变,生产出来的商品多数只能转为库存。

  为了学的更像,美邦开始不惜以高出加盟店5倍的代价大力推动直营店。很快直营店的营收占到了总量的半壁江山,可加盟店和直营店的矛盾也很快呈现。

  2011年,在加盟商的库存成为一个必须正视的问题时,美邦给予了加盟商优惠的补贴,加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售,而美邦将给予8%的金额补贴,而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。但许多加盟商反应,八折根本不够,不远处的美邦直营店直接低至5折。

  这让加盟商很受伤,左右互搏之势也在原本整个服装行业不景气的大环境下,变得更加严重。而加盟商的怨念,也在左右着美邦的决策,因为加盟商都期盼爆款,因此美邦会选择每一款服装多生产一些,以防断货。但供应链速度摆在那里,很多预计中的爆款,就这样成为了更多的库存。

  这恰恰是Zara极力避免的。任何一家Zara模仿者都会被告知,在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。而Zara也是如此做的,即使前景极好的款式,也宁可不赚那爆款的钱,也不大量生产大量补货……

  这样做的其实还有一个利好,就是消费者不用担心自己的服装“烂大街”,这其实也是90后人群最核心的品味诉求和消费刺激点。可一贯涸泽而渔的中国企业,往往明白这点,却躲不开短期利益的诱惑。

  仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年,一季度末的存货超过30亿元,较2010年年底增加了6亿元。对此,周成建的解释颇有些搞怪:“存货较多主要是因为气候反常造成的”。

  真的是气候反常?还是自己的功能性紊乱呢?何况之后又爆出了美邦在库存危机中,涉嫌虚拟出库和转嫁压力给经销商的“丑闻”。

  库存危机带来更多震荡

  2012年初,申银万国证券发布报告称,美邦2011年底存货已降至25亿元规模。然彼时,美邦的净资产是32亿元。在当时的一次高层管理会议上,周成建就库存如山愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”,即“混蛋、王八蛋和瞎扯淡,以及不作为”。

  人未必会被骂走,但可能心灰意懒而离开,就在一骂前后,美邦出现了急剧的人事动荡。当时有媒体曾报道称,2010年11月美邦公布的股权激励名单中,授予对象185人,包括7个副总裁,17个总监和161个部门经理。这些人中离开美邦的不少于40人,占比逾20%。其中包括美邦创业之初的老臣。

  此刻的周成建却在谋划新的大计——O2O。他想要借助O2O的力量,来解决供应链上的缓慢,彻底成为类似Zara这样的快时尚品牌。

  这并非突发奇想。2010年之后,一大批快时尚品牌如凡客诚品等以电商面目出现,这种垂直电商模式,采取了类似美邦的代工模式,却又以电商的扁平化渠道优势,轻松地实现了美邦想要实现的供应链快速反应效果。

  轻资产、轻渠道、低库存等电商特点,也在同时刺激着美邦的神经。快速跟风,成为了美邦最初的选择。

  在2010年12月,美邦的电商平台邦购网上线。美邦的动作甚至领先多家互联网企业,率先实现了实体店内扫码消费,一店缺货全国寻货,线上购物线下退换等多项功能。形成了一个以传统网购为特点、带有一定O2O试水的应用场景。

  为了更好地刺激年轻人的购物欲望,美邦还在2011年初打出了一个全新品牌概念——“我是新国货”,并邀请流行天王周杰伦为其加持。

  然而,如同众多传统服饰在最初的电商试水中出现水土不服一样,美邦的新举措非但没有取得实效,反而在后期加剧了其与加盟店甚至是直营店的矛盾,三种渠道上的款式、价格乃至折扣活动的难以协调,让美邦的库存更加满仓。

  何况,新国货的口号甚至还赶走了一些消费者。“原来美邦是国货。”对于许多美邦的顾客来说,过去其实是将其作为洋品牌进行消费的。

  到了2014年,深深陷入渠道和库存的诸多矛盾中的周成建也不得不承认:在“渠道为王”的年代,服装企业会通过花钱砸渠道,四处开门店;如今是“用户为王”的年代,就变成了花钱“砸”用户,好比打车软件烧钱。

  一个数据可以作证这种思维的转变,2014年美邦关店近800家,是之前一年的4倍,因此,美邦全盛时期近5000家的店铺,一下子就下降至4000多家。因为周成建想通了症结所在,关店就成了大势所趋。而关店的同时,美邦开始再一次开始艰难的试水,这次的模式选择是O2O。

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